开栏语：
近日，集团公司在全系统组织开展“聚焦‘三个全面’ 我要做什么”大讨论，微电子院党委高度重视、迅速部署，微电子院各单位各部门围绕“全面创新、全面转型、全面改革”，结合年度重点工作和高质量发展要求，聚焦科研主责主业和关键核心技术攻关，深入开展学习研讨，进一步明确全面创新的重点方向、全面转型的关键任务、全面改革的发力举措，切实把思想统一到位、把责任落实到岗、把举措落细到事。即日起，微电子院公众号将开设“聚焦‘三个全面’，我要做什么”专栏，集中展示各部门、各团队和广大干部职工的思考成果和实践行动，营造良好氛围，为推动微电子院“十四五”任务落实和高质量发展提供坚强保障。
运营管理部
围绕集团公司提出“全面创新、全面转型、全面改革”三条工作主线，运营管理部将聚焦破解效率瓶颈、成本压力、供应链风险等关键问题，主动作为、守正创新，在强化党建引领的基础上，不断提升组织协调能力与执行力，全面打造支撑微电子院高质量发展的运营新格局。
一、生产交付效率怎么加快——创新内部运营协调方法、优化运营管理模式
面对生产任务重、交付要求紧的现实压力，运营管理部坚持以市场为牵引，推进拉动式生产，聚焦小批量备产、关键物料预储，保障重点军品交付。依托OA系统，建立运营协调任务电子化管理闭环。推动U8与MES系统融合，实现可视化生产调度。加强跨部门协同，简化调度流程，提升响应效率。围绕重点产品组织工艺攻关，提升成品率与竞争力。
二、生产现场管理怎么提升——完善生产现场管理体系，夯实生产基础建设
生产现场管理是提高产品质量、加快生产效率、降低生产成本的核心环节。运营管理部组织对标集团星级评价体系，推动现场管理常态化、系统化。加快自动化产线与数据追溯系统建设，提升精细化管理水平。搭建信息化平台，推动日常管理流程线上运行。推行“走动式管理”，部门轮岗深入一线，听取真实反馈，快速解决问题。强化检查机制，通过季度检查与交叉评估提升现场治理能力。
三、采购管理水平怎么提高——聚焦采购制度落实落细，优化外协外购流程
采购管理体系重塑后，要实现从“有制度”向“强执行”转变。运营管理部持续推进专项检查，强化流程监督，构建子公司采购评价体系并纳入考核，促进制度要求落实落地。建立直采目录，统筹兼顾采购合规性要求与运营效率提升目标。建立非招标采购流程，推动多种采购方式应用。加强图定管理、单一来源管理，推动采购流程精简高效、风险可控。
四、党建引领业务怎么融合——推动“党建+创新”深度融合机制，激活“红色生产力”
坚持党建引领业务发展，推进“党建+创新”融合机制，依托“党员责任区”“党员创新工程”等载体，推动支部力量融入重点工作。实施“双培养”机制，推动骨干党员化、党员专业化，增强队伍战斗力。丰富组织生活，打造“支部共建”“案例复盘”等特色活动，紧贴业务抓党建，以高质量党建引领运营管理水平不断提升。
资产与改革部
根据微电子院党委统一部署，资产与改革部组织专题研讨，深入学习“三个全面”战略内涵。部门成员立足本职岗位，围绕如何破解发展瓶颈、发挥党员先锋作用、推进党建与业务融合等方面展开交流讨论，达成广泛共识。结合株洲所典型案例，进一步深化了对产业做强做优做大的理解，坚定了改革创新、加快转型、推动高质量发展的信心与决心。
一、准确理解“三个全面”的内涵理解
“三个全面”是集团实现高质量发展的战略主线。全面创新强调打破路径依赖，从科技、产品、管理到制度，激发内生动力；全面转型是应对市场变化、推动数智化、绿色化、产业化方向发展的根本路径；全面改革则是优化体制机制、激发组织活力的关键手段。三者相互融合、协同发力，是推动微电子院加快打造一流平台和产业基地的重要保障。
二、围绕“三个全面”，我们要做什么
围绕改革提升行动和深化改革举措，推动改革落实落地，强化政策研究和资源统筹，助力关键制度创新。探索多元化资金筹措渠道，提高资金使用效能，为各类改革任务和产业布局提供坚实支撑。
（一）用好基金支持，助力重点任务突破
聚焦集团三个方向的基金投向，加大产业化项目申报力度，助力成果落地转化。围绕人形机器人、脑机接口等未来产业提前布局，争取政策和资金双重支持。协同规划部门加强能力建设与设备更新储备，提前谋划项目库建设，为院高质量发展夯实基础。
（二）强化控参股公司管理和资本运营
构建穿透式管理体系，厘清权责、提升控股子公司自主能动性。充分利用基金、资源、资本平台优势，推动业务协同与资本增值。加快清理“五类企业”，推进资产证券化，助力完成“十五五”一家公司上市目标。
（三）推进流程再造与信息化建设，提高管理效率
以流程管理为导向，推动职能管理向高效流程体系转型。结合NQMS要求，构建部门流程体系，将管理要素嵌入业务链条。以信息化为工具，建立流程化、结构化、智能化的管理机制，提升部门运转效率和支撑能力，助力精细化管理落地。
财务管理部
财务管理部深入贯彻集团“1369”工作部署和微电子院年度会议精神，紧扣“三个全面”，推动财务职能从传统核算向战略支持、数智赋能转变，持续提升服务保障能力和价值创造能力。
一、全面创新：夯实基础，拓展能力，推进智能财务建设
建立会计科目负责制，强化责任落实，保障财务信息质量；依托月度例会开展制度、准则和业务知识学习，不断提升专业水平；优化支付手段，拓展现金、汇票之外的新型结算方式，解决付款难题；探索AI+财务，逐步实现智能预算预测与风险预警，推动财务从“人控”向“智控”迈进。
二、全面转型：财务前移，支撑决策，实现业财融合
以预算为抓手，推动财务管理从事后记录向全过程管控转型，聚焦产品全生命周期成本管理，建立项目成本预警机制；通过业务与财务融合，提升财务分析质量，为重大决策提供数据支撑和专业建议，真正发挥财务在战略实施中的支撑与保障作用。
三、全面改革：强化监管，建设平台，赋能管理提升
围绕集团穿透式监管要求，建设数智化财务平台，提升信息穿透能力和监管效能；推动会计电子档案管理，实现发票验证、影像归档、自动报销与结账；积极探索司库系统建设和银企互联，打造高效运作的财务共享中心，全面提升财务管理的系统化、自动化和智能化水平。